Senin, 25 Mei 2009

PERSPEKTIF PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK MENINGKATKAN PROFITABILITAS PERUSAHAAN

KASUS ALLIED OFFICE PRODUCTS

FULL REPORT

A. Ringkasan Kasus

1. Bisnis TFC

Pada tahun 1992, Allied Office Products adalah suatu perusahaan dengan penjualan tahunan sebesar $900 juta dalam formulir bisnis dan produk kertas khusus, seperti kertas surat, amplop, kartu catatan, dan kartu ucapan. Pada tahun 1988 perusahaan telah melakukan ekspansi ke layanan manajemen persediaan formulir bisnis lainnya. Allied mempunyai program Total Forms Control (TFC). Penjualan TFC pada tahun 1992 sekitar $60 juta, Allied mendirikan suatu perusahaan terpisah untuk menangani bisnis ini. Layanan yang disediakan oleh TFC meliputi pergudangan dan distribusi formulir (termasuk pendanaan persediaan) serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan formulir. Allied menggunakan jaringan sistem komputer untuk memonitor persediaan formulir klien, penggunaan formulir, dan aktivitas pemesanan.

Sebagai bagian dari layanan distribusinya, Allied juga menawarkan layanan “pick pack” dimana pekerja terlatih secara actual membuka karton yang masih penuh untuk mengambil sejumlah tertentu formulir yang diminta oleh klien. Disamping itu Allied juga menawarkan “desk top delivery” dimana karyawan Allied akan mendistribusikan formulir ke kantor-kantor individual.

2. Sistem Akuntansi Biaya Saat Ini

Allied mengoperasikan manufaktur formulir dan aktivitas TFC nya sebagai pusat laba yang terpisah. Transfer produk TFC adalah transaksi langsung dengan harga transfer ditetapkan pada harga pasar yang wajar. Allied memproduksi formulir bisnis di 13 lokasi.

Klien dikenakan biaya layanan untuk menutup biaya pergudangan dan distribusi berdasarkan persentase biaya penjualan produk untuk bulan tersebut, tanpa memperdulikan tingkat layanan tertentu yang disediakan bagi klien tersebut.

Layanan distribusi seharusnya membebankan suatu harga untuk formulir yang cukup tinggi untuk memungkinkan tambahan 32,3% dari biaya produk untuk menutup beban pergudangan dan distribusi, biaya modal yang terikat dalam bentuk persediaan, dan beban pengangkutan. Bagian penjualan melakukan mark up biaya produk dan layanan sebesar 20%, secara rata-rata.

3. Pemahaman terhadap Profitabilitas Pelanggan

Pada bulan Oktober 1992, prfitabilitas TFC memburuk. Tahun 1988 Divisi Formulir Bisnis memperoleh ROI 20%. TFC diproyeksikan akan memperoleh ROI hanya sebesar 6% untuk tahun 1992.

Dari hasil pemeriksaan catatan dua pelanggan yaitu pelanggan A dan B memiliki penjualan tahunan sebesar $79.320 dengan biaya produk sebesar $50.000. Pelanggan-pelanggan ini dikenakan biaya layanan yang sama, padahal pelanggan-pelanggan tersebut hanya sama dalam hal nilai produk yang dijual, sedangkan mereka berbeda dalam hal tingkat layanan yang mereka butuhkan dari Allied.

Tahun lalu, pelanggan A telah mengirimkan 364 permintaan untuk produk dengan total 910 baris, sementara pelanggan B telah mengirimkan 790 permintaan dengan total sejumlah 2.500 baris. Pelanggan A menyimpan rata-rata 350 karton persediaan di pusat distribusi, sementara pelanggan B adalah $50.000 ($7.000 telah disimpan selama hampir satu tahun penuh) sementara untuk pelanggan A hanyalah sebesar $15.000. Karena aktivitas yang lebih besar pada pelanggan B, pengiriman dilakukan 3 x seminggu dengan biaya pengangkutan tahunan rata-rata sebesar $2.250. Selain itu, pelanggan B telah meminta pengantaran ke meja 26x selama tahun lalu, sementara pelanggan A tidak memintanya sama sekali.

4. Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas

Bagian gudang melakukan penyimpanan karton dan memproses permintaan. Jumlah ruang gudang yang kami butuhkan bergantung pada jumlah karton. Bagian gudang memiliki banyak karton yang menganggur lama. Jika bagian gudang menciptakan program sewa guna usaha yang fleksibel dan mengubah konfigurasi lorong, mungkin dapat menyesuaikan kebutuhan ruang jika jumlah karton yang disimpan berubah. Bagian gudang memiliki sebagian persediaan yang telah menganggur.

Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan. Pada satu permintaan, pelanggan dapat meminta barang yang berbeda sebanyak mungkin yang mereka inginkan.

Menurut supervisor pabrik layanan pick pack membutuhkan banyak tenaga kerja. Pengantaran ke meja merupakan suatu penderitaan bagi tenaga kerja, karena mereka juga mempunyai pekerjaan lain.

Sejumlah besar uang dihabiskan untuk pemrosesan data, terutama tenaga kerja. Yang dilakukan di operator entri data adalah memasukkan permintaan-permintaan tersebut, baris per baris per baris. Yang menjadi masalah adalah berapa banyak baris yang harus saya entri.

Menggunakan wawancara dan observasi, Tim dan John membagi distribusi menjadi enam aktivitas utama bernilai tambah, yaitu penyimpanan, penanganan permintaan, pemilihan stock gudang dasar, aktivitas pick pack, entri data dan desk top delivery.

Tim kemudian mengestimasikan hal-hal berikut ini untuk tahun 1992 berdasarkan informasi historis dan tren saat ini untuk sampel dari lima gudang:

· Secara rata-rata, lima pusat distribusi ini yang tersebar di seluruh negara akan memiliki persediaan gabungan mendekati 350.000 karton (hampir semua karton dengan ukuran standar).

· Pusat distribusi tersebut akan memproses sekitar 310.000 permintaan untuk tahun 1992.

· Masing-masing permintaan akan memiliki rata-rata 2,5 baris.

· Hampir 90% dari baris tersebut akan memerlukan aktivitas ”pick pack” (dibandingkan dengan mengirimkan satu karton penuh).

· Biaya modal pada tahun 1992 mungkin sekitar 13 %.

Tim merencanakan untuk membuat persediaan lama bergerak, yaitu perlu membebankan pada klien 1,5% perbulan, untuk segala sesuatu yang tidak bergerak selama sembilan bulan. Membebankan untuk aktivitas desk top delivery $30 setiap kalinya. Pembebanan Keseluruhan sebesar $250.000, karena kita akan memproses sekitar 8.500 permintaan desk top delivery.

5. Penetapan Harga Berdasarkan layanan

Penetapan harga berdasarkan layanan akan membuat beberapa pelanggan akan mengalami kanaikan karena tambahan beban distribusi

Departemen akuntansi menyimpan data base yang menunjukkan semua aktivitas terhadap masing-masing pelanggan dan menghitung kontibusi dari pelanggan tersebut. Meskipun TFC memiliki 1.100 pelanggan yang terpisah. Empat puluh pelanggan teratas mewakili 48 % dari penjualan bersih perusahaan.

B. Problem Rinci (yang akhirnya dinyatakan dalam problem statements)

Berdasarkan ringkasan kasus di atas maka problem rinci dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain sama sehingga tidak mencerminkan profitabilitas pelanggan dengan baik.

2. Bagian gudang masih membutuhkan jumlah ruang gudang karena memiliki banyak karton yang menganggur.

3. Bagian gudang memiliki sebagian gudang yang telah lama menganggur

4. Bagian administrasi operasi, segala sesuatu bergantung pada jumlah permintaan

5. Aktivitas pick pack akan membutuhkan tenaga kerja yang banyak

6. Perlu waktu ekstra untuk desk top delivery

Dari problem rinci di atas maka problem statement-nya adalah Allied perlu melakukan analisis terhadap program-program yang sedang berjalan dari perspektif perencanaan strategis untuk meningkatkan profitabilitas TFC.

C. Analisa problem,

Berdasarkan problem statement diatas, maka analisa problem dalam kasus ini menggunakan:

1. Analisis Rantai Nilai

2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

D. Solusi atau penyelesaian secara rinci,

1. Analisis Rantai Nilai

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan Allied

Suatu perusahaan dalam menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.

Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas.

Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin bisa diganti dengan menggunakan robot.

Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang.

Semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan, jika tidak, peningkatan di satu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya di mata rantai lain.

2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

Dasar alokasi, atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.

Tahapan untuk menerapkan ABC:

a. Mengidentifikasikan dan mendefinisikan aktivitas dan pul aktivitas

Cara untuk memahami aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut digabungkan disusun dalam lima tingkat: tingkat unit, tingkat batch, tingkat produk, tingkat pelanggan, dan pemeliharaan organisasi.

Aktivitas tingkat unit, contoh menyediakan tenaga untuk menjalankan peralatan menjadi aktivitas tingkat unit karena tenaga cenderung dikonsumsi secara proporsional dengan jumlah unit produksi.

Aktivitas tingkat bath, contoh membuat pesanan produksi, pengaturan peralatan dan pengaturan pengiriman kepada pelanggan

Aktivitas tingkat produk, contoh aktivitas merancang produk, mengiklankan produk, dan biaya manajer dan staf produksi

Aktivitas tingkat pelanggan, contoh aktivitas seperti telepon untuk penjualan, pengiriman catalog, dukugan teknis yang tidak terpaku pada produk tertentu.

Aktivitas pemeliharaan organisasi, contoh kebersihan kantor eksekutif, penyediaan jaringan computer, pengaturan pinjaman, penyusunan laporan tahunan untuk pemegang saham dan sebagainya.

b. Bila mungkin, menelusuri biaya overhead secara langsung ke aktivitas dan objek biaya

c. Membebankan biaya ke pul biaya aktivitas

d. Menghitung tarif aktivitas

e. Membebankan biaya ke objek biaya dengan menggunakan tarif aktivitas dan ukuran aktivitas.

f. Menyiapkan laporan manajemen


Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

Pul Biaya Aktivitas

Total Biaya

Total Aktivitas

Tarif Aktivitas

Penyimpanan

1,550,000

350000

4.43

Per Karton

Penanganan Permintaan

1,801,000

310000

5.81

Per Permintaan

Pemilihan stock gudang dasar

761,000

13

58,538.46

per pengiriman

Aktivitas pick pack

734,000

697500

1.05

per baris pick pack

Entri data

612,000

775000

0.79

Per baris

desk top delivery

250,000

8500

29.41

Per permintaan desk top delivery

5,708,000

PELANGGAN A

Pul Biaya Aktivitas

Tarif Aktivitas

Aktivitas

Biaya ABC

Penyimpanan

4,43

350

1.550,00

Penanganan Permintaan

5,81

364

2.114,72

Pemilihan stock gudang dasar

58.538,46

0

-

Aktivitas pick pack

1,05

910

957,62

Entri data

0,79

910

718,61

desk top delivery

29,41

0

-

5.340,95

PELANGGAN B

Pul Biaya Aktivitas

Tarif Aktivitas

Aktivitas

Biaya ABC

Penyimpanan

4,43

700

3.100,00

Penanganan Permintaan

5,81

790

4.589,65

Pemilihan stock gudang dasar

58.538,46

0

-

Aktivitas pick pack

1,05

2500

2.630,82

Entri data

0,79

2500

1.974,19

desk top delivery

29,41

26

764,71

13.059,37













E. Implementasi solusi

Implementasi solusi dari kasus perusahaan Allied adalah sebagai berikut:

1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain harus sesuai dengan layanan yang diberikan perusahaan Allied.

2. Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas.

3. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi.

4. Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang

F. Kesimpulan.

Allied Office Products adalah suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang formulir bisnis dan produk kertas khusus, seperti kertas surat, amplop, kartu catatan, dan kartu ucapan. Pada tahun 1988 perusahaan telah melakukan ekspansi ke layanan manajemen persediaan formulir bisnis lainnya. Allied mempunyai program Total Forms Control (TFC). Allied perlu melakukan analisis terhadap program-program yang sedang berjalan dari perspektif perencanaan strategis untuk meningkatkan profitabilitas TFC.

Untuk meningkatkan profitabilitas TFC Allied perlu melakukan perencanaan strategis sebagai berikut:

1. Pembebanan layanan antara klien yang satu dengan yang lain harus sesuai dengan layanan yang diberikan perusahaan Allied.

2. Efisiensi dari bagian dalam dapat ditingkatkan dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang just in time (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas.

3. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi.

4. Efisiensi dari bagian luar dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang

Tidak ada komentar:

Posting Komentar